アカウンタビリティの文化を育成する

リーダーとしての アカウンタビリティを把握し チームメンバーの明確な アカウンタビリティを設定したら アカウンタビリティの文化を 組織全体に普及させる方法を考えます。 文化とは日々の行動の 積み重ねです。 この文化を変えるには望ましい行動について 一連の原則を規定する必要があります。 原則を確立すれば日々の行動にも 変化が現れます。 これには長い時間がかかりますが 揺るぎないアカウンタビリティの文化は 毎日の小さな行動の積み重ねで 確立されます。 そこで必要になるのが誰でも理解できる 明確な価値観を設定することです。 また誰もがリスクを恐れず 価値観を実践できるよう 全員に自由な裁量を与えることも必要です。 例えば私が担当していた 大規模なカスタマーサービス部門が 顧客中心な高品質なサービス という理念を打ち出した時 会社の業績目標とのバランスが 問題になりました。 しかしコールセンター担当者への 支持はたった１つ、 お客様にとって有益かどうかで 行動すること、これだけでした。 顧客対応で解決策を思いついた場合、 お客様にとって有益かどうかを常に自問自答し YES ならそれを実行し、 NO であれば 別の方法を探させるようにしたのです。 結果、チームの行動が大きく改善され 顧客のために工夫するようになりました。 顧客にも喜ばれて サービス満足度は急上昇しました。 お客様を優先しすぎる担当者がいて そのことが業績達成の足かせに なっていた面もなかったとは言えません。 良質なサービスの提供と 業績目標の追求の間で どうバランスをとるかは 試行錯誤が続きましたが １つの原則を掲げ、電話対応チームによる 小さな行動を積み重ねることで 結果的には目指していた 文化を実現できました。 別のコールセンターでも 顧客対応の改善に取り組みました。 ただでさえ相手と敵対しがちな 債権回収を担当する部門でしたが そのような関係を変えたいと考え、 支払いたいという兆候を探すことを 支持しました。 支払い義務を果たしたいという相手の気持ちを 信じるよう伝えたのです。 担当者たちがこの原則を聞き、 それに従って電話対応を開始すると 顧客の反応が大きく変化しました。 なんとか支払う方法がないかと 模索し始め、 今すぐ払えと脅してくる 債権者を後回しにして 私たちの支払いを優先する…