Fédérer la direction autour du projet agile

Si c'est la première fois que votre direction tente d'utiliser une approche agile pour mener un projet à bien, il faut s'attendre à une certaine nervosité. Même quand la direction elle-même est demandeuse de ce changement, la perte de repères que les approches agiles induisent peut amener des tensions dès les premières difficultés. C'est rarement quand tout va bien que les croyances et les modes de fonctionnement sont remis en question. Attendez-vous donc à devoir utiliser de l'énergie à rassurer et expliquer. Les mentalités changeront progressivement, succès après succès. Les problématiques courantes tournent essentiellement autour de deux sujets : la relation avec les clients de l'entreprise et la sensation de perte de contrôle. Le premier point est important. En effet, une organisation est structurée de manière à répondre aux besoins de ses clients. Que cette organisation soit une ONG ou une entreprise n'y change rien, il y a des gens à convaincre de la valeur livrée par l'organisation. Or, l'organisation ou les modes de collaboration existants peuvent rendre le passage à une gestion agile compliqué. Un exemple courant dans les industries du service est le fait d'avoir avec le client une relation contractuelle de type forfait, c'est-à-dire avec un prix, un délai et un scope fonctionnel fixes, alors que l'équipe fonctionne dans un mode plus souple. Cela peut sembler contradictoire, mais il faut bien séparer les deux choses. On peut très bien avoir une relation contractuelle rigide, et s'organiser de manière souple en interne. Cela demande du courage et de la confiance. Rassurez votre direction en expliquant que cette dernière se développe particulièrement bien avec les approches agiles. Grâce au principe d'itérations, la confiance allouée à l'équipe est bornée à l'itération en cours. La direction sait qu'en cas de dérapage, elle peut reprendre la main à chaque fin d'itération. Cette confiance grandira au fil des succès, et le capital confiance d'une itération pourra s'étendre à des durées plus grandes. Mais cela n'est possible que si la direction fait un saut de confiance initial. En effet, les approches agiles peuvent donner la sensation d'une perte de contrôle. Les approches classiques sont plus rassurantes de ce point de vue : un beau diagramme de Gantt qui montre exactement tout ce qui va se passer jour après jour est rassurant. Ce n'est pas pour autant que l'équipe ne subira pas d'aléas et que tout va se passer comme prévu. C'est rarement le cas, et les approches classiques donnent à mon sens plus une illusion de contrôle qu'un contrôle réel. Vous pouvez argumenter qu'il vaut mieux savoir qu'il est possible d'adapter la feuille de route à chaque itération plutôt que de partir sur un effet tunnel de plusieurs mois en croisant les doigts pour que le projet se passe bien. Après tout, nous l'avons vu dans les vidéos précédentes, les approches agiles amènent leurs propres outils de pilotage et de gestion de risques. Il est donc important de faire preuve de pédagogie pour expliquer les outils existants et leur mode de fonctionnement, et éclairer les décideurs sur les fondamentaux d'une approche agile. Un dernier argument qui fait souvent mouche auprès de la direction est de montrer l'implication qu'une approche agile peut générer. Je ne connais aucune équipe de direction qui veuille des collaborateurs démotivés. Au contraire, et les approches agiles peuvent être un réel vecteur d'implication. En effet, l'autonomie et la confiance données à l'équipe sont enthousiasmantes et donnent la plupart du temps envie de se dépasser. C'est un cercle vertueux qui s'amorce. La direction donne un morceau de confiance, et l'équipe donne le meilleur d'elle-même. Ce faisant, les résultats donnent envie à la direction de faire encore plus confiance, et l'équipe aura à coeur de relever le niveau.