Adapter le plan d'itérations

Comment s'adapter au fur et à mesure du projet ? Quels sont les mécanismes d'adaptation et de contrôle d'un projet agile ? Ce n'est pas parce que le projet s'affine au fur et à mesure qu'il n'y a aucun contrôle. C'est souvent un reproche fait aux méthodes agiles : donner la sensation qu'on ne contrôle plus le projet. Mais c'est tout l'inverse. À tout moment, les donneurs d'ordres, financeurs, clients ou utilisateurs ont une vision sur l'ensemble de ce qu'il reste à faire pour mener à bien le projet et peuvent arbitrer sur les prochaines étapes. Pour ce faire, on peut utiliser un plan d'itération qui indiquera les choses prévues sur l'ensemble des itérations à venir. Mais, attention, ce plan ne devrait pas être vu comme un guide à suivre à la lettre, mais comme une indication de l'état actuel des connaissances du projet et des décisions prises à date. C'est plus une estimation qu'un plan précis. À tout moment, l'équipe peut faire évoluer le plan d'itération en inversant des priorités, en ajoutant ou supprimant des fonctionnalités ou des besoins. La seule condition est de ne toucher que les itérations à venir. L'itération en cours doit être protégée autant que possible d'interruptions ou de changements. Afin de pouvoir se projeter et construire le plan, il est important de regarder en arrière pour comprendre comment l'équipe fonctionne. En prenant du recul sur les itérations passées et en mesurant la valeur livrée sur les itérations précédentes, l'équipe peut se faire une idée de sa vélocité. Cette vélocité est une mesure de la capacité de production. Elle peut avoir n'importe quelle unité et sa valeur nous intéresse peu en tant que telle. Par contre, on va prêter une attention particulière à son évolution et à la stabilité du contexte de l'équipe. Que vous mesuriez la progression de l'équipe en points de valeur décidés par les commerciaux, en quantité de travail fourni ou toute autre valeur n'a pas tellement d'importance, mais il est important de rester consistant et de toujours évaluer le travail livré de la même manière. Cela permettra de créer un référentiel. Si, en plus, vous gardez un contexte stable, que ce soit en termes d'équipe ou d'outils utilisés, par exemple, vous devenez capable d'anticiper les livraisons à venir et la date prévue de fin du projet. Prenons un exemple concret. Imaginons que vous avez créé un référentiel d'estimation en points de complexité. Vous avez estimé l'ensemble des choses à faire dans ce référentiel et vous savez que l'ensemble du projet pèse 1 340 points. Le projet commence et vous constatez, au bout de quatre itérations, que l'équipe a livré 34 points, 46 points, 69 points et 72 points. Vous pouvez en déduire que l'équipe commence à trouver un rythme de croisière autour de 70 points et que, donc, il faudra environ 20 itérations pour mener à bien le projet. Vous comprenez bien la nécessité de garder stable ce qui peut l'être. Si vous changez la composition de l'équipe, la vélocité va évoluer et il faudra quelques itérations pour stabiliser une nouvelle valeur. De même, tout changement du contexte de l'équipe pourra impacter la vélocité de l'équipe. Enfin, vous pouvez grapher la quantité de travail restante dans un graphe d'avancement. Pour cela, utilisez un graphique qui mesure la quantité de travail restante sur l'axe vertical et le temps sur l'axe horizontal. Ce travail est simple, peu coûteux et donne des informations visuelles précieuses sur la progression de l'équipe. Ce graphe permettra aussi de mieux communiquer avec les parties prenantes. Son côté visuel rend l'analyse instinctive et permet de prendre les décisions nécessaires pour mener à bien le projet.