Inès Leonarduzzi

Rappeler sans doute ici qu’un conseil d’administration, c’est aussi le « garde-fou » des décisions prises par les actionnaires. Dans l’idéal, les membres du CA passent du temps sur le terrain, côtoient les collaborateurs, les directeurs pour prendre le pouls et sentir dans quelle direction se dirigent l’entreprise. Il me semble difficile de prendre les bonnes décisions à bonne distance de là où tout se passe.

Dans un CA, chacun(e) doit avoir un rôle précis, un apport précieux à mettre sur la table, en faisant du des jeux politiques. Tout l’enjeu est de servir l’entreprise et ses parties prenantes sans verser dans le club de vieux copains qui se mettent d’accord entre eux (modèle hélas encore souvent présent). Dans un CA, on traite souvent de problèmes complexes ; c’est à dire des problèmes qui demandent analyse et recul mais aussi parfois des compétences externes. Notons aussi que les membres d’un CA ne sont pas des opérationnels, davantage des spécialistes de la gouvernance. C’est sans doute l’un des risques encouru pour un conseil d’administration : nourrir une vision partielle et tronquée de la réalité d’une entreprise.

Un conseil d’administration, c’est le gouvernail d’une entreprise. Il donne la direction et construit la vision via des arbitrages, des décisions cruciales, des modes de gouvernances opérationnelles à définir / suivre. On dit souvent qu’on peut savoir de qui est composé un CA à la manière dont se comporte un directeur(trice) général(e) et ses généraux. Par expérience, je dois dire que c’est assez vrai. La diversité (de compétences et de culture) est au cœur d’un CA qui fonctionne bien. De nombreuses entreprises n’hésitent pas aujourd’hui à inclure des philosophes, des artistes ou des auteurs de S.F pour prendre du recul, imaginer des scénarios futurs ou encore infuser une nouvelle forme de culture.

Il semblerait que la réponse soit dans la question et le titre « Involve your team ». Pour qu’une vision soit forte et adoptée, elle doit prendre en compte les attentes et affinités des personnes qui contribueront à l’incarner. En d’autres termes, une vision doit être co-construite avec celles et ceux qui sont en premier lieu concernés (c’est à dire les parties prenantes). Ici, il est ni plus ni moins question de leadership, qui consiste à donner envie en donnant de la place, de l’importance à l’autre. C’est en suivant cette règle que de les plus grandes visions ont pu s’épanouir dans la société et dans les entreprises.

Suivre les progrès implique d’identifier les données pertinentes, définir comment les mesurer et les consolider afin d’obtenir des informations claires que tout le monde comprend ; ce qui est loin, dans la pratique de l’exercice du reporting RSE, d’être facile. Beaucoup d’entreprises n’y parviennent pas. La technologie peut ici aider, comme des logiciel de collecte, de calcul et de synthèse de données. Le logiciel Green Ledger de SAP par exemple peut se révéler intéressant. Du reste, il reste beaucoup à imaginer pour optimiser la performance de suivi.

Impliquer les parties prenantes est un travail à temps plein au sein de toute entreprise, et c’est encore plus vrai pour les entreprises qui doivent rendre compte de leur politique RSE via le reporting extra-financier annuel. Impliquer les parties prenantes d’une entreprise, les mettre à contribution dans la définition des actions présentes et futures, au delà de faire redescendre des informations et faire remonter des « feedbacks », consiste avant tout à créer de la confiance et des canaux privilégiés d’échanges. Enfin, il s’agit de qualifier les données reçues, les agréger ensemble et définir les bons plans d’action. Ainsi, en prenant au sérieux ses parties prenantes, on les transforme en partenaires car la relation se pérennise.