La gestión de personas

La gestión de personas engloba una amplia gama de actividades y prácticas destinadas a promover el desarrollo de los profesionales con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa, mantener la competitividad y garantizar que todos trabajen satisfechos y comprometidos, incluso en entornos inestables. Aunque el área de recursos humanos suele ser la responsable de estas prácticas, se espera cada vez más que los directivos participen en su aplicación, ya que conocen en profundidad a los empleados. Entre las diversas áreas de gestión de personas, me gustaría destacar el desarrollo y la gestión de la carrera profesional. Antes, se esperaba que recursos humanos fuera plenamente responsable de estas prácticas. Esto puede haber funcionado bien en teoría, pero no en la práctica, ya que los directivos eran los que interactuaban con los profesionales a diario. También había empresas que no invertían en recursos humanos, lo que aumentaba la responsabilidad del líder. Trabajé en marketing durante 20 años y la mayor parte de ese tiempo ocupé cargos directivos y de gestión. En una de las empresas para las que trabajé, cada líder era responsable de hacer una evaluación exhaustiva de los miembros de su equipo. Dábamos feedback de 360 grados, manteníamos conversaciones de feedback, elaborábamos planes de desarrollo individuales y supervisábamos los progresos. Así fue como me enamoré de la gestión de personas. Me involucré tanto en el proceso, que noté que ya no tenía sentido seguir dedicándome al marketing. Tras muchos cambios, completar una maestría académica y pasar años trabajando con personas, hoy estoy aquí, hablándote del otro lado de la pantalla; sin embargo, algunos de mis compañeros de trabajo consideraban este proceso una pérdida de tiempo. Te invito a que te pares a pensar un momento. Son las personas de tu equipo las que van a garantizar los resultados, y dedicar tiempo a su desarrollo es fundamental, ¿no? Hablemos ahora de cómo aplicar la práctica. Imagina un deporte de equipo. El entrenador conoce a fondo a todos los jugadores, sabe en qué posición debe jugar cada uno, conoce sus puntos fuertes y sus áreas de mejora. La idea es que tú también llegues a conocer a tu equipo a este nivel. Cuanto antes lo hagas, mejor será tu desempeño en los primeros 90 días. Una vez que hayas conocido al equipo, intercambia opiniones y valoraciones. Sé que pueden suponer un reto, especialmente cuando se trata de dar feedback para que mejoren, pero son necesarias. En una ocasión, el fundador de la empresa que mencioné envió un informe a todos los jefes de oficina del mundo, cuyo título era «di la verdad, aunque te tiemble la voz». Recuerda que nunca debes mostrar sentimientos negativos, evita entrar en conversaciones con enojo o pena, y nunca señales con el dedo. En lugar de eso, sé constructivo, resalta los puntos positivos y las áreas de mejora, y ofrece ejemplos reales y recientes. Al final, ayuda a la persona a crear un plan de desarrollo. Este plan puede incluir cursos, tutorías, asesoría y mucho más. Dirigir reuniones de feedback es una de las actividades que más les cuesta a los directivos, pero forma parte de sus obligaciones. Por último, habla con las personas de tu equipo sobre su carrera profesional. Recuerda que en tu equipo puede haber talentos excepcionales que no quieren ser directivos, pero pueden contribuir con excelencia en otras funciones. También puede haber miembros del equipo que sueñen con convertirse en directivos y, con tu apoyo, puedan desarrollar sus capacidades más rápidamente. Pero ¡cuidado! Evita proyectar tus propios deseos y valores profesionales en el equipo. Permite que cada individuo tenga sus propias aspiraciones y el protagonismo para desarrollar su carrera profesional.