Wie gehe ich mit gegensätzlichen Anforderungen an Führung um? (Teil 2)
Die kurze Antwort lautet: Auf diese Frage kann es keine allgemeine Antwort geben, da für die Auflösung von gegensätzlichen Anforderungen eine Güterabwägung notwendig ist. Diese Abwägung hängt bei Situationen, welche nicht im Extrembereich liegen, von zu vielen Parametern ab, als das sich für alle Situationen eine allgemeine Formel aufstellen ließe. Es existiert somit kein statisches Muster zum Führungsverhalten – das macht erfolgreiche Führung so schwer erlernbar. Viel wichtiger ist es, sich den Widersprüchen zu stellen, sie zu akzeptieren, da sonst jeder Auflösungsversuch zum Scheitern verurteilt ist.
Führung ermöglicht Erfahrungen, welche Denkmuster verändern
Als Führungskraft mit Problemverständnis und der dazu notwendigen Beurteilungskompetenz rufen Sie zum (Gedanken-) Experiment auf und leiten ggf. die Mitarbeitenden an – jedoch ohne die Lösung vorzugeben. Der Mentor kann seinen Mentee nur dann im Flow-Korridor der Veränderung halten, wenn er die Bedingungen für die Lernerfahrungen des Mentees so auswählt, dass sie ihn zur Selbstreflektion einladen und er dadurch die Begründungen des Mentors, warum die Veränderung stattfinden soll, übernimmt.
Führung lebt glaubwürdig ein Wertesystem in der Praxis vor
Glaubwürdigkeit ist die entscheidende Energiequelle in einem Unternehmen. Glaubwürdig sein hat damit zu tun, dass man andere an etwas glauben lassen kann. Es geht also um die Frage: Was halte ich für wahr, auch wenn man es mir nicht sofort beweisen kann? Werte regeln dabei den Ausgleich zwischen dem Systeminteresse des Unternehmens und den personalen Bedürfnissen der Beschäftigten.
Führung überprüft sich regelmäßig durch Coaching auf Wirksamkeit
Wenn das Top-Management die Leistungsfähigkeit der Organisation und deren Probleme nicht mehr richtig einschätzen kann, besteht die Gefahr, dass es an der Organisation vorbei wirkt. Sollten ihre Bordmittel dazu nicht ausreichen, so scheuen Sie sich bitte nicht, externe Hilfe anzufordern.
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Autor: Frank Krause, Senior Partner Staufen AG
Texte entstehen nie allein mit sich selbst. Die eigenen Gedanken sind immer auch Ergebnisse von äußeren Anregungen.
Folgende Autoren dienen mir u.a. als Inspiration und begleiten mich auf meinen Wegen zur Erkenntnis: Tom DeMarco, Peter Drucker, Ulrike Herrmann, Gerald Hüther, Daniel T. Jones, Stefan Kühl, Rupert Lay, Jeffrey K. Liker, Michael Löhner, Fredmund Malik, Hans A. Pestalozzi, Richard D. Precht, Marshall B. Rosenberg, Mike Rother, Friedemann Schulz von Thun, Reinhard Sprenger, Frederic Vester, Harald Welzer und James P. Womack.
English version:
How do I deal with conflicting demands on leadership? (Part 2)
The short answer is that there can be no general answer to this question as you need to balance interests to resolve conflicting requirements. For situations that are not so extreme, this consideration depends on too many parameters and no general formula can be applied to all situations. There is no static pattern for leadership behavior – which is what makes successful leadership so difficult to learn. It is much more important to face contradictions and accept them, otherwise any attempt to resolve them is doomed to fail.
Leadership enables experiences that change thought patterns
As a leader who understands the issue and possesses the necessary competence to assess it, you call on employees to experiment (with ideas) and, if necessary, guide them – but without dictating a solution. Mentors can only enable change within their mentees if they provide learning conditions that allow them to reflect on their own experience and as a result understand mentors’ reasoning for why change should take place.
Leadership credibly exemplifies a value system in practice
Credibility is a decisive source of energy in a company. Being credible means being able to make others believe in something. The main question is: What do I believe to be true, even if it cannot be immediately proven to me? Values regulate the balance between the system interests of a company and the personal needs of employees.
Leaders regularly check their effectiveness trough coaching
If top management is no longer able to properly assess the performance of a company and its problems, it may no longer be able to impact the company. If their on-board resources are no longer sufficient, do not be afraid to ask for outside help.
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Author Frank Krause, Senior Partner Staufen AG
Texts are never created when you’re alone. Your own thoughts are also always the result of external stimulation.
The following authors serve to inspire me and accompany me on my path to insight: Tom DeMarco, Peter Drucker, Ulrike Herrmann, Gerald Hüther, Daniel T. Jones, Stefan Kühl, Rupert Lay, Jeffrey K. Liker, Michael Löhner, Fredmund Malik, Hans A. Pestalozzi, Richard D. Precht, Marshall B. Rosenberg, Mike Rother, Friedemann Schulz von Thun, Reinhard Sprenger, Frederic Vester, Harald Welzer, and James P. Womack.