“결정수업” 조셉 비카르트가 이야기하는 “우유부단의 늪” 올해 들어 전에 구매해 놓고 읽지 않았던 책들, 그리고 허구의 지적 허영심(책을 구매한 후에 읽지는 않지만, 뭔가 똑똑해진 기분을 느끼는 것을 의미하는 말, 공식적인 용어는 아님)을 위해 구매한 책들을 조금씩 읽어보고 있는데요. 최근에는 조셉 비카르트의 결정수업이라는 책을 읽어 보고 있어요. 자기계발서나 경제경영 도서라기보다는 오히려 인문, 철학 분야의 책인 것처럼 잘 안 읽히기는 하는데, 제목에서 알 수 있는 것처럼 ‘의사결정’을 하는 개인의 근본적인 심리적 상태부터 시작해 실용적인 기술(?)까지 다루고 있는 것 같아요. 아직 다 읽지는 못해서 확실하지는 않지만요. 조셉 비카르트는 의사결정을 잘하고 잘못하고를 떠나서, 우리가 의사결정을 못 하는(우유부단한)
경제적 효과로 이어지는 전략적 선택의 한 유형 편의점에 가면 1 1 행사, 2 1 행사, 요즘은 더 나아가서 2 2 행사 상품도 자주 보이는데요. 아무래도 비슷한 상품(나에게 비슷한 가치를 제공하는 상품)이라면 행사 상품을 선택하게 되더라고요. 한창 이런 행사가 본격화될 때 인터넷에서 ‘이렇게 팔면 남는 게 있냐'와 같은 질문들을 많이 봤던 것 같은데요. ‘편의점 점주에게 너무 큰 부담이 되는 것 아니냐’와 같은 이야기도 있었던 것 같아요. 이런 행사(?)는 편의점 업계에서만 존재하는 것은 아니에요. B2C는 물론 B2B 거래, 그리고 제조, 유통을 포함해 디지털 산업 영역에서도 많이 볼 수 있어요. 디지털 산업은 조금 더 파격적이긴 하지만요. 이런 접근은 여러 가지 목적을 갖고 있겠지만, 궁극적으로는 “판매량”을 늘리는 데 목적을 두고 있어요. 큰
‘외식경험’을 둘러싼 시끌벅적한 전쟁에 대하여 아래와 같은 경험, 모두 한 번쯤은 경험해 보셨을 것 같아요. 귀찮은 전화 없이 간편하게 식당을 예약하고, 오랜 시간 줄 서서 기다리는 것 없이 여유롭게 다른 곳을 구경하다 알람이 오면 방문하고, 점원이 자리로 찾아오는 것을 기다릴 필요 없이 주문하고, 지갑 없이 결제하는 그런 경험 코로나 시기를 거치면서 특히 많은 변화가 있었던 것 같은데요. 산업 내 기술이 적용되는 것, 그리고 우리가 음식을 즐기는 문화도 많은 변화가 있었던 것 같아요. 산업으로서의 ‘식'은 단순히 먹는 것이 아니라 ‘경험’에 더 가까워진 것 같아요. 과거 맛집이라는 용어가 정말 ‘음식이 맛있는 집’을 의미하는 단어였다면, ‘뷰 맛집', ‘인스타 맛집', ‘분위기 맛집'과 같이 공간에서의 경험으로 확장되어 사
선택의 문제이기도 하지만, 어떻게 할 것이냐가 더 중요하겠죠. 오늘은 이번 주 뜨거웠던(?) 폴 그레이엄의 Founder Mode에 대한 이야기를 나눠볼까 합니다! 폴 그레이엄은 스타트업 생태계에 공헌(투자, 교육 등)하고 있는 Y Combinator(YC)의 공동 창업자예요. 오늘 소개할 아티클은 기업을 경영하는 두 가지 방법(창업자 모드, 경영자 모드)에 대해서 소개하고 있어요. 최근 아티클들에서 특히 조직의 가치와 전략이 어떻게 조직의 구조로, 문화로 구현되고 실행되는지에 대해 많이 이야기했던 것 같은데요. 신뢰성과 타당성에 대한 짧은 생각에서는 신뢰성이 높은 일보다는 타당성이 높은 일을 해야 한다는 이야기를 전해드렸어요. 책 “애플에서는 단순하게 일합니다.”를 읽고 작성한 두 편의 아티클에서는 애플에서 어떻게 혁신적인 조직을 운영하고 있는지에
“애플에서는 단순하게 일합니다.”를 읽고...(2) 오늘 콘텐츠에서는 지난 콘텐츠에서 이야기한 것과 같이 박지수님이 쓰신 “애플에서는 단순하게 일합니다.”에서 다룬 애플의 기능별 조직구조와 기능별 조직구조에서 일하는 방식에 대해서 이야기해 볼까 해요. 지난 콘텐츠에서 말씀드렸던 것처럼 애플 채용 사이트의 Apple에서의 일이라는 항목에서 볼 수 있는 How Apple Is Organized for Innovation의 내용을 함께 알아볼 예정입니다. 오늘 콘텐츠를 통해서는 “구조는 전략을 따라간다.(Structure follows strategy.)”라는 말이 어떤 의미인지, 그리고 기업의 가치나 방향성이 경영의 규모 있는 의사결정에 어떤 영향을 미치는지에 대해 알 수 있을 것 같아요! 구조는 전략을 따라간다(Structure follows strategy)라는 챈들러라는 유명한 경영 사상가가 제시한 비즈니스 원칙이
“애플에서는 단순하게 일합니다.”를 읽고...(1) 이번 콘텐츠에서는 최근에 읽은 책, “애플에서는 단순하게 일합니다.”에서 이야기하는 “단순함"이 무엇일지에 대해 이야기해 보려고 합니다. 콘텐츠는 크게 두 개 파트로 구분되는데, 첫 번째 파트는 핵심적인 메시지를 정리하는 차원에서 책의 내용을 간단하게 요약해 전해드릴 거예요. 그리고 두 번째 파트에서는 애플에서 일하는 것의 ‘단순함’이 무엇일지, 분명 일을 구성하는 요소는 다르지 않은데 왜 그렇게 느끼게 되는지에 대해서 개인적인 생각을 적어봤습니다. 실제로 책에서는 박지수님이 겪은 실제 사례나 예시들을 더 풍부하게 다루고 있으니, 구체적인 내용이 궁금하신 분들은 책을 확인해 보시길 바랄게요! 박지수님의 “애플에서는 단순하게 일합니다.”에서는 애플이 혁신을 위
25년을 나이키에서 일하고 퇴사한 직원이 분석한 나이키의 가치파괴의 여정 나이키에 대해서 어떻게 생각하시나요? 전에는 어떻게 생각하셨고, 최근에 혹시 생각이 변하시진 않으셨나요? 저는 나이키가 산업에서 가진 리더십(브랜드와 시장점유율)은 지금도 거대하지만, 최근 몇 년간 이 브랜드가 주는 ‘느낌'이 조금 덜 멋있어졌다고 생각하고 있었는데요. 오늘은 이러한 ‘느낌'이 나이키의 어떤 ‘의사결정'에 의해 만들어졌는지 이야기해 보려고 합니다. 25년간 나이키에서 근무한 Massimo Giunco라는 분이 링크드인에 작성한 글을 번역해 전해드릴 예정이에요. 원문은 꽤 긴 편인데, 최대한 그대로 번역해 보았습니다. 일부 경우에 따라 이해하기 어려운 비유(예를 들어, Herzogenaurach에 기반을 둔 회사)는 직접적인 표현(아디다스)으로 작성했어요. 추가적
신뢰성이라는 안전지대를 넘어, 타당성이라는 목표한 지점을 향해 2024 파리 올림픽이 한창인데요. 아쉬운 패배와 짜릿한 승리의 순간을 보며 그저 한순간의 판단 혹은 판단하지 않음으로 인해 결과가 갈리는 것을 보며, ‘그래도 나는 여전히 안전지대에서 살아가고 있구나’라는 생각을 했습니다. 갑자기 무슨 올림픽 이야기냐 하실 수도 있을 것 같은데, 사실 오늘 콘텐츠는 올림픽을 보며 갑자기 떠오른 하나의 조각에 대해서 독자분들과 나눠보려고 합니다. 먼저, 앞서 ‘여전히 안전지대에서 살아가고 있구나'라는 생각을 했다고 말씀드렸었는데요. 여기서 ‘안전지대'는 어떤 걸 의미하는 걸까요? 사람마다 다를 수 있겠지만, 일반적으로 안전지대란 내가 통제가능하고 예측가능한 범위를 의미하는 표현이 아닐까 싶어요. 테니스, 탁구, 배드민
문화는 전략의 가장 큰 동료가 될 수도, 적이 될 수도 있어요. ‘조직문화’라고 한다면 어떤 생각이 가장 먼저 떠오르시나요? 말랑말랑하고 뜬구름 잡는 이야기라고 생각하면서도, 우리 조직의 특정 문제나 상황을 설명할 때 이보다 적합한 표현을 찾기 어려우실 수도 있을 것 같아요. 그만큼 조직문화라는 용어는 조직의 내부 환경적인 측면에서의 다양한 요소와 관계를 맺고 있어요. 여러 가지 관점에서 조직문화에 대해 이야기해 볼 수 있겠지만, 오늘은 조직의 상위 의사결정이라고 할 수 있는 전략이 조직 전체의 행동으로 이어지는 과정에서 조직문화의 역할과 어떻게 조직문화를 변화시킬 수 있을지에 대해서 이야기해 보려고 합니다. 조직문화도 전략처럼 다양한 용도와 의미로 사용되고 있는 것 같아요. 그 명확한 뜻에 대해서는 쉽게 정의하
피터드러커의 격언에서 시작한 구루들의 작은 인사이트 오늘은 제가 좋아하는 교수이자 저자인 로저 마틴의 미디엄 포스팅을 보다가 한번쯤 함께 나눠보면 좋을 것 같은 내용을 발견(?)해 공유해 보려고 합니다. 로저 마틴 교수의 포스팅은 미디엄에서 모두 무료로 보실 수 있어요. 오늘 아티클을 통해 관심을 갖게 되셨다면 한 번 확인해 보셔도 좋을 것 같습니다. Roger Martin (Medium) 최근 여러 기업의 실무진이나 경영진을 만나서 조금씩 이야기를 나눠볼 기회가 있었는데, 전략과 목표, 이를 관리하기 위해 관심을 가지는 것은 단연 ‘숫자'였습니다. 한 대표님께 최근 가장 경영에서 관심을 갖고 있는 영역은 무엇인지, 어떤 영역에서 가장 어려움을 겪고 있는지 물어봤어요. 한 대표님은 오늘 콘텐츠에서도 다룰 피터 드러커의 “측정하지 못하면 관리
효과적인 회의를 위해 먼저 생각해야 하는 것들 오늘은 맥킨지의 How to run effective meetings라는 아티클의 내용을 바탕으로 효과적인 회의를 만드는 방법에 대해 공유해 보려고 합니다. 조금은 원론적이라고 느끼실 수도 있지만, 개인적으로는 효과적인 프레임워크로 활용하실 수 있을 거라고 생각합니다. 오늘 콘텐츠는 통해 회의를 만들기 전, 그리고 만드는 과정에서 어떤 질문과 생각을 해야 할지에 대해 실천해 볼 수 있는 가이드가 될 수 있을 것 같습니다! 회의는 기본적으로 사람들이 모여서 의견을 나누는 것을 의미해요. 그렇기에 회의를 한 시간 진행한다는 것은 조직의 관점에서는 “모인 사람의 수 * 1시간"이라는 리소스가 기본적으로 투입되는 활동이죠. 그리고 이를 재무적으로 환산한다면 참여하는 사람이 누구냐에 따라 엄청난 비용으로
전략을 수립하기 위해 케이스에 대해 많이 알고 이해해야 하는 이유 오늘 콘텐츠는 All Business Strategies Fall into 4 Categories라는 아티클을 참고했는데요. 아티클의 저자는 전략을 창의성이 낮은 것부터 가장 창의성이 높은 것까지 네 가지 그룹으로 분류해 전략을 수립하는 데 활용할 수 있는 접근법을 소개합니다. 하지만 꼭 창의적인 전략을 떠올리는 것이 가장 좋은 방법이라고 할 수는 없어요. 창의적이지 않은 전략 수립 방법이 꼭 낮은 경쟁우위로 이어지는 것은 아니며, 창의성이 높은 전략이 꼭 높은 경쟁우위로 이어지지는 않을 수도 있을 테니까요. 물론 창의성이 높은 전략은 떠올리기 어려운 만큼 새로운 시장을 만들어 내거나 경쟁자와는 완전히 ‘다른' 접근으로 이어져 높은 경쟁우위로 이어질 수 있는 확률이 높을 수 있어요. 하지만 한편으로